¿Cómo podemos reconducir posibles interpretaciones con sesgos interesados y no centrados en el bien común, a la hora de impulsar un cambio organizacional de corte humanista?
En el anterior post veíamos estrategias que la empresa podría implementar de cara a gestionar sus procesos en clave de valores, centrándonos en ese momento en la felicidad.
Ya vimos cómo el papel de los líderes se vislumbraba como el tránsito desde una actitud de control, a ejercer un papel como entrenador y en clave de retroalimentación.
En este sentido, resulta fundamental la confianza, sin la cual será muy difícil implementar este tipo de acciones. La confianza se convierte en un metavalor porque es transversal y soporte para desarrollar otros valores, y debe estar bien implantado en los equipos, de otra manera será muy difícil avanzar en modelos de dirección por valores u otros de corte humanista.
Si la cultura o el clima organizacional están dañados, sería conveniente reconstituirlos antes de implementar medidas del tipo que hemos abordado aquí. Por supuesto, el reclutamiento será una herramienta fundamental para captar personas alineadas con los valores de la compañía u organización.
¿Pero cómo trabajamos la confianza y todo el sistema de valores de nuestras compañías o entidades con las personas que ya conforman nuestros equipos?
Las propias medidas que tomemos para fomentar el bienestar de las personas empleadas, pueden ayudar a ir creciendo en confianza, partiendo siempre desde la participación y la transparencia, a la hora de dotar de sentido el trabajo que cada uno realiza. Aquellas personas trabajadoras que no estén alineadas con el sistema de valores de la organización quedarán al descubierto.
Existen modelos de gestión que pueden ayudar a todo ello, como el citado de la Dirección por Valores u otros que podamos implementar, pero el mayor problema no está ahí, ya que los podremos implementar en mayor o menor medida. La mayor dificultad la tendremos cuando haya personas u equipos que no se identifiquen o no se sitúen con el nivel de conciencia que permite desplegar este tipo de modelos de gestión más humanistas, donde el centro son las personas.
Pongamos por caso que contamos con una o varias personas que por naturaleza son desconfiadas, con tendencia al individualismo que generan visiones interesadas o egoístas, y cuya postura vital se ubica en aprovechar para sí o en su beneficio propio todo este tipo de medidas que tienden a cuidar de las personas en las empresas y organizaciones, y, sin embargo, el compromiso, la responsabilidad no tienen el mismo peso en su sistema de valores. Ya nos podemos imaginar el tipo de dinámicas que podrían producirse en los equipos y el impacto negativo en los procesos de cambio acordados para fomentar la felicidad y la motivación. Debemos tener en cuenta que otro principio fundamental en el que suele asentarse este tipo de políticas o modelos de gestión es el bien común.
Si los valores de estas personas son neutros respecto a los que planteamos implantar, el propio ambiente permitirá arrastrarlas e ir introduciéndolas poco a poco en las dinámicas. Recordemos que uno de los pilares en los que se basan estos modelos de gestión es en la participación. Pero si sus valores son contrarios podremos encontrarnos con verdaderos problemas que hagan fracasar nuestras pretensiones, puesto que en estos casos es posible que las personas trabajadoras entren de lleno en la disonancia cognitiva. Es decir, el conflicto generado en una persona que se ve inmersa en un sistema de valores contrario a los suyos personales.
Por supuesto, estos modelos de gestión prevén procesos formativos formales e informales, pero debemos tener en cuenta que cuando hablamos de creencias y valores cualquier cambio es costoso puesto que es a largo plazo y, por tanto, sólo la formación no será suficiente. De aquí la importancia de la acción de los líderes en clave de entrenamiento y retroalimentación para incidir de alguna manera en la motivación, no sólo extrínseca a través de medidas estimulantes, sino en la intrínseca que tiene que ver con las aspiraciones de cada persona y con sus sistemas de creencias y valores, su autorealización.
Para poder cultivar la motivación intrínseca de las personas trabajadoras puede ser un buen camino estimular la autonomía, su competencia profesional, la toma de decisiones y lo relacional.
Resultará por tanto fundamental promover la autonomía frente a modelos de gestión burocráticos basados en el control. La autonomía genera bienestar porque a todos preferimos poder decidir sobre nuestras vidas. Aunque décadas de modelos burocráticos hayan inducido la pasividad en muchas personas trabajadoras, anulando su capacidad de iniciativa y creatividad. Así será clave el acompañamiento de los procesos de recuperación de la autonomía a través de entrevistas de entrenamiento y retroalimentación. La autonomía debe ser real, no un acto cosmético que aligera levemente el control. La autonomía incluso podría contemplar la posibilidad de que parte del tiempo de trabajo se dedique a las tareas elegidas por las propias personas trabajadoras, posibilitando la creatividad, la innovación y nuevos proyectos. Deberán ser las personas las que tengan el control en la gestión del tiempo, al no tener ya sentido medir los resultados mediante el tiempo que se pasa trabajando, puesto que hoy en día lo que se produce ya no es predecible. La digitalización y la automatización, junto a la flexibilidad o la agilidad, hacen que hoy en día los resultados no sean tan predecibles y, por lo tanto, la ejecución de las tareas no tenga una relación directa con el tiempo dedicado a su realización. Y, por supuesto, ofrecer autonomía en cómo realizar el trabajo, métodos, recursos o herramientas.
Otro ámbito que nos ayuda a promover la motivación intrínseca de las personas empleadas es fortalecer y estimular sus competencias personales y profesionales, porque no hay nada que nos impulse más a las personas que realizar un buen trabajo, obtener logros y ser reconocidos. No olvidemos que los retos nos impulsan hacia la acción. Facilitar la creatividad o el ensayo – error, puede ayudarnos a resolver situaciones complejas a las que hoy día a día nos enfrentamos. Establecer objetivos claros y conectados al propósito, recibir retroalimentación inmediata y ligada a los logros, y marcar retos adecuados a las capacidades de cada persona pueden estimular y potenciar sus competencias.
También la autonomía podría aplicarse al ámbito de las decisiones, fomentando equipos autónomos capaces de tomar las decisiones que les afectan de forma directa, incluido el reclutamiento de nuevos miembros del equipo.
Por último, no debemos olvidarnos del ámbito relacional. Las personas somos relación, nos definimos en relación a otras personas, a nuestro entorno y a la comunidad. Lo que nos permite crecer y desarrollarnos son las distintas relaciones que establecemos. “Somos un ser social”. Y en función de que dichas relaciones sean sanas o negativas podemos responder con automotivación, con pasividad o con la huida.
Todas estas cuestiones son importantes a la hora de utilizar métodos de gestión humanistas, como la Dirección por Valores, para favorecer su implantación y mitigar posibles resistencias por parte de las personas que componen los equipos. Pero lo más importante es que son propuestas que ayudan a enfocar este cambio organizacional, tratando de reconducir visiones sesgadas o interesadas del mismo, tanto por parte de trabajadores como de directivos.
Francisco Yagüe Ágreda 