Productividad versus felicidad

¿Qué dificultades nos podemos encontrar para fomentar la felicidad en un entorno tan competitivo y cambiante como el actual, como clave de nuestra sostenibilidad?

Hace un tiempo e incluso hoy, a pocos se les ocurriría relacionar un concepto tan material como la productividad con un valor intangible como la felicidad. Lo habitual hubiera sido enfrentar ambos conceptos, como sugiere el título. Sin embargo, productividad y felicidad generan sinergias que hasta hace un tiempo a penas se intuían.

Existen varias teorías de gestión y organización empresarial que han verificado que promover un entorno laboral feliz estimula y aumenta la productividad. Pero para ello, en primer lugar, debemos dejar en un segundo plano la productividad y poner en el punto de mira el bienestar.

Posiblemente podríamos alcanzar un consenso generalizado para considerar que los hábitos laborales y ritmos de vida más saludables, o un equilibrio satisfactorio entre ocio y trabajo favorecen la generación de un mayor bienestar que, indirectamente, influye a su vez en un mejor rendimiento laboral. Medidas como evitar abarcar demasiadas tareas u objetivos a la vez, respetar los descansos y las horas de ocio ayudan a aumentar el bienestar de las personas trabajadoras, cuyo impacto en la productividad ya es innegable. El estrés, la falta de descanso, la multitarea sin capacidad de decisión o autonomía, provocan falta de rendimiento y, por lo tanto, restan eficiencia en los procesos productivos o en la prestación de servicios. Ya hay estudios, como el de la Universidad de Warwick (Reino Unido) que confirman que las personas empleadas felices pueden llegar a ser más productivas.

Más allá de estos consejos cotidianos, si conseguimos fomentar la satisfacción de las personas trabajadoras y crear un clima de felicidad, la creatividad fluirá con mayor soltura para poder solucionar problemas imprevistos o para tomar las decisiones más adecuadas en cada momento.

En los últimos años está más que aceptado que no sólo el salario influye en el bienestar de las personas trabajadoras. El reconocimiento, el ambiente físico, la flexibilidad laboral, el sentido en la tarea, el sentimiento de pertenencia puede también ayudar a fomentar un alto nivel de felicidad y motivación.

Incluso hoy en día proliferan las políticas de bienestar en las organizaciones que han apostado estratégicamente por fomentar esta orientación en sus equipos e incluso optan a reconocimientos oficiales para empresas saludables. En ellas se implementan acciones como prevención cardiovascular, talleres de yoga o mindfulness, gimnasios, etc. Y para todo ello se reconvierten departamentos de recursos humanos en departamentos de felicidad y los directores de recursos humanos en Directores de Felicidad (CHO).

Por otro lado, debemos tener en cuenta que la felicidad se contagia, es motor de optimismo e impulsa el éxito. Por ello competencias como la innovación, el compromiso y la responsabilidad se van a ver potenciadas y desarrolladas. Por ello, la felicidad es un valor sinérgico que impacta en otras áreas de la gestión.

Pero imaginemos que vamos más allá de lo planteado y en nuestro sistema de valores la felicidad ocupa un lugar central como valor ético. Es decir que nuestra organización está llamada a fomentar la felicidad en su entorno y grupos de interés, buscando hacer más felices a clientes, personas empleadas, accionistas o directivos y proveedores. ¿Cómo afectaría esto a nuestro modelo de gestión y estructura organizacional? ¿Y el balance económico, se vería afectado por ello? Sinceramente creemos que sí, pero por supuesto de manera positiva. Este camino no se podrá hacer sin transparencia, autogestión y propósito, situando en un segundo plano el beneficio económico que, según lo visto hasta ahora, se dará, sí el bienestar y clima de felicidad se desarrolla adecuadamente.

Ya hemos comentado que en la teoría posiblemente alcancemos un nivel de consenso aceptable sobre estas cuestiones, sin embargo, en la práctica, a la hora de implementar este tipo de gestión es donde podamos encontrarnos las dificultades.

La primera de todas, el miedo a perder el control de los equipos y, por ende, en la cuenta de resultados. Debemos tener en cuenta que en un entorno de incertidumbre como el actual, el control de los valores tangibles puede ser más una falacia que una realidad. Posiblemente sean controlables muy a corto plazo, pero no nos garantizará la sostenibilidad económica a medio y largo plazo. Destinar todos los esfuerzos a tener controlada la situación financiera y productiva, podría llegar a poner en peligro incluso la propia subsistencia de la compañía o la entidad. Porque la debilidad de nuestros intangibles podría provocar la pérdida de los valores tangibles. El riesgo reputacional, la baja productividad y la ineficiencia serán factores clave que a largo plazo socaven nuestra sostenibilidad. Un equipo desmotivado podría provocar la espantada generalizada de clientes o grandes pérdidas, debidas a la bajada notable de productividad, por ejemplo, aunque intentemos controlar ingresos y costes.

Por ello centrarnos en el propósito y en una gestión empresarial humanizada, nos sitúa con mayor probabilidad en una sólida sostenibilidad de futuro a largo plazo.

Por otro lado, sería necesario revisar las operaciones o la organización y asignación de tareas. Por ejemplo, la automatización y la digitalización posiblemente ha permitido reconfigurar determinados puestos de trabajo o procesos. Ello ha permitido una mayor eficiencia en muchos casos. Sin embargo, la asignación de tareas o configuración de determinados puestos ha supuesto sobrecargar de funciones o crear puestos multifuncionales que pueden llegar a saturar o generar estrés de manera continuada, ya que pueden ir más allá de definir puestos con tareas variadas, algo que es en sí mismo estimulante. Pensemos en esos puestos de administrativos de atención al público que, gracias a la digitalización, ha permitido la atención telefónica y la recepción presencial, a la vez que contestan y gestionan el correo electrónico general de la empresa, realizan informes o mecanizan datos. Todos sabemos que la dispersión de tareas y la acumulación de urgencias es un factor de riesgos psicosociales.

Es posible que hayamos convertido determinados puestos en verdaderos “hombres/mujeres orquesta”, pero este tipo de orquestas unipersonales acaban desafinando o tocando descompensadamente un instrumento.

De la misma manera, la digitalización nos ha permitido ser más productivos pudiendo asimilar más tareas porque las realizamos en un menor tiempo, debido a la facilidad que ofrece la digitalización, pero al final nos podemos encontrar mucho más saturados que cuando las tareas eran manuales, debido a la acumulación, la urgencia/inmediatez y multiplicación de acciones que favorece también la digitalización.

En cualquier caso, deberíamos preguntarnos que afecta más a la productividad de nuestra empresa u organización, los errores y desmotivación por saturación, o el ahorro de puestos de trabajo, acumulando en uno mismo tareas excesivas. En cada caso, habrá que analizar la organización del trabajo y las operaciones. Y sobre todo preguntarnos qué impacto tiene una persona trabajadora desmotivada, agobiada o infeliz en clientes, proveedores y, por supuesto, en la cuenta de resultados.

Sin duda, si nuestra orientación ética es la felicidad, habrá que tomar decisiones en esa línea, fomentando que el bienestar y la satisfacción ayuden a mejorar la productividad, frente al ahorro directo, porque los errores y el absentismo también supone costes importantes.

Toda esta parte tendría que ver con la responsabilidad de la empresa u organización desde el punto de vista de la gestión, pero también es necesario abordar la parte que, aun siendo también empresa, afecta a la responsabilidad de las personas trabajadoras. Porque otra de las dificultadas que se dan a la hora de implementar este tipo de gestión, son las resistencias por parte de las personas trabajadoras o su falta de alineamiento con este tipo de modelos de gestión.

Y es que existe un prejuicio por parte de muchos que lleva a pensar que una empresa con responsabilidad, un Great Place to Work, es un lugar de corte paternalista en el que las personas con responsabilidad cuidan de sus trabajadores y trabajadoras. Y nada más lejos de ello, ya que una empresa u organización responsable arbitra los medios oportunos para hacer crecer en autonomía y autoresponsabilidad a las personas que conforman sus equipos. Felicidad y bienestar no son sinónimos de autocomplacencia, inhibición, inconsciencia o pasividad sin implicación.

El abordaje de estos problemas y sus posibles soluciones requieren una mayor amplitud que abordaremos en próximos posts.