Rasgos de las organizaciones según Frederic Laloux

Una visión que ayuda a comprender las dinámicas que se establecen dentro de las organizaciones y las personas dentro de ellas.

Para mejor comprender los mecanismos de resistencia que se dan en una organización y en las personas que forman parte de ella, independientemente de las décadas de gestión controladora que generan personas sin iniciativa o “trabajadores zombies” como en otro post yo los denominaba, puede ayudar el marco teórico que Frederic Laloux realiza para comprender las organizaciones, marco teórico que también nos ayuda a entender el comportamiento de las personas y su nivel de autoconciencia. Todo ello tiene que ver con lo cultural, desde un punto de sociológico, la evolución de los aprendizajes y la evolución de capacidad de comprensión de la realidad, incluida la evolución histórica de la propia humanidad.

El autor establece una tipología para identificar las organizaciones que presentan unas características comunes y utiliza los colores para identificarlas. Debemos tener en cuenta que cada tipo de organización tiene su contexto y responden a una realidad. Y aunque hayan podido aparecer en momentos históricos concretos, también, a lo largo de la historia, han podido coexistir y podemos encontrar hoy en día ejemplos de cada una de ellas, incluso mixtas o personas que se rigen por los criterios de una u otra en una misma organización.

El autor, en su libro Reinventar las Organizaciones, comienza hablando de las organizaciones rojas. Las describe como organizaciones basadas en el ejercicio del poder e incluso la violencia para mantener la disciplina entre sus miembros. El miedo y el sometimiento es la base que aglutina la organización. Son organizaciones reactivas y cortoplacistas. Normalmente prosperan en contextos caóticos, donde no hay normas, ni control. Los ejemplos que sugiere de este tipo de organizaciones en la actualidad son las mafias o las pandillas callejeras. Pero a pesar de las connotaciones negativas que nos sugieren este tipo de organizaciones, tuvieron en el pasado una importante aportación para la división del trabajo y a la autoridad de mando. Laloux sugiere una metáfora, una manada de lobos.

A continuación, se describen las organizaciones ámbar. Este tipo de organizaciones se caracterizan por organizarse con un sentido altamente jerárquico y las funciones se estructuran piramidalmente. Su base de funcionamiento es el mando y el control de arriba abajo. Se fomenta en ellas la estabilidad a través de procesos rigurosos, donde “el futuro es una repetición del pasado”. Las tradiciones y las normas son altamente valoradas. “Aquí se ha hecho siempre así”. Los ejemplos que este autor sugiere son la Iglesia Católica, las fuerzas armadas, las administraciones e instituciones del gobierno, etc. Las funciones y los procesos son jerárquicos, estables y a largo plazo. En este caso la metáfora que sugiere, es un ejército.

El siguiente tipo de organizaciones serían las organizaciones naranjas. En ellas un objetivo claro es vencer, la competencia y alcanzar el máximo de beneficios y crecimiento. Se implementan procesos de innovación para poder adaptarse a los cambios. Se basan en la gestión por objetivos. Sigue dándose el mando y el control sobre el qué, aunque se introduce la libertad en el cómo. Los ejemplos más significativos son las grandes multinacionales actuales. Los avances que han aportado son la innovación, la responsabilidad y la meritocracia. Y la metáfora en este caso podría ser una máquina en funcionamiento.

Otro tipo de organizaciones que define Laloux son las organizaciones verdes. Aun manteniendo una estructura clásica jerárquica, pone el foco en la cultura y el empoderamiento de sus miembros, pivotando la gestión en estimular la motivación de todos los integrantes, basada en una mayor participación, horizontalidad y el trabajo en equipo. Los ejemplos de estas organizaciones las encontraríamos entre las empresas o compañías que se impulsan por una cultura bien definida y en una gestión que se centra en las competencias. Son organizaciones cuyos avances han aportado en empoderamiento, en el desarrollo de una cultura basada en valores y una gestión que tiene en cuenta los grupos de interés. Y la metáfora sugerida es la familia.

A partir de aquí, el autor se centra en describir y poner ejemplos de un nuevo modelo que poco a poco se va abriendo paso, las organizaciones teal (verde azulado) y que suponen un paso más en el modelo organizacional.

Puesto que el objetivo de este post no es hacer un resumen de la publicación de Frederic Laloux, dejaremos aquí el contenido de la citada obra, para abordar algunas ideas que nos sugiere la tipología de organizaciones expuesta hasta aquí.

Seguro que este pequeño resumen de la tipología de organizaciones que podemos encontrarnos en la actualidad, ha resultado sumamente sugerente. Seguro que habremos identificado procesos y dinámicas establecidas en nuestras propias organizaciones o en otras con las que nos relacionamos.

Sin embargo, no queremos centrarnos en este momento en las propias organizaciones, sino en las personas que formamos parte de ellas, porque si trasladamos las características de las diferentes tipologías a las personas individualmente, también podemos dibujar una taxonomía similar que nos ayude a entendernos a nosotros mismos y a comprender a los demás.

Las personas en rojo podrían ser individualistas, con tendencia al egoísmo y una comunicación falta de asertividad, incluso violenta. Personas, por tanto, con dificultad de trabajar en equipo y con tendencia a la manipulación y el control de los demás a través de la fuerza. En el otro lado, tendríamos a las personas que aceptan el control y la violencia ejercida por las anteriores. Se darían en contextos poco formales, donde sobresale el que se impone mediante un ejercicio fuerza. Una imagen cabe aquí, la del tirano y sus súbditos.

Las personas en ámbar podrían sentirse cómodas con unas normas claras y preestablecidas de antemano. Que buscan la seguridad antes que la innovación o la creatividad. Personas poco proactivas, con resistencias al cambio y cuya iniciativa se merma ante las ordenes de los superiores. Los superiores podrían ponerse nerviosos ante la participación de otros, sin dejar lugar a la improvisación y apostando por el control. Creen en la predicción, a través del orden y la seguridad. Nos encontraríamos con la imagen del subordinado y el jefe.

Las personas en naranja podrían describirse como en búsqueda del éxito personal. Aunque pueda trabajar por objetivos preestablecidos, adquieren un talento independiente que les permite centrarse en el cómo con cierta autonomía. Se centran en los logros para compararse con otros, estableciendo una dinámica competitiva. Son capaces de buscar puntos de mejora e innovar en su desempeño para alcanzar mayores logros y prestigio profesional. La imagen que podemos encontrar aquí es la del profesional.

A las personas en verde les preocuparía ser competentes y ayudar a su equipo a alcanzar mayores logros. Se manejan perfectamente con el trabajo en equipo, poniendo en juego los talentos de todos sus miembros. Por ello, nos encontramos con un talento interdependiente. Busca no sólo alcanzar las metas propias y su éxito, sino el de toda la organización. Se sitúan en la contribución y el desarrollo individual, grupal y organizativo. Este enfoque permite crear una cultura compartida por toda la organización e integrar los intereses de todos los grupos de interés. Aquí la imagen es la del equipo y sus líderes.

Al igual que con las organizaciones nos podemos encontrar personas que transitan entre un modelo u otro, en función de los contextos, de las etapas o acontecimientos vitales. Por ello, esta visión nos puede ayudar a impulsar los cambios organizacionales necesarios, teniendo en cuenta cómo ayudar a cada persona a adquirir un mayor nivel de conciencia de sí mismo y acompañarle hacia mayores niveles de desarrollo, de tal manera que impacten en el mismo desarrollo organizacional.

Sin embargo, podemos tener ciertos problemas si nos encontramos con perfiles de una u otra tipología muy pura. Ya que pueden manifestar resistencias al cambio, puesto que su nivel de autoconciencia y posicionamiento vital, les puede impedir establecer relaciones dialógicas con otras personas situadas en estados de conciencia distintos al suyo. Sería como si estuvieran sintonizando una honda diferente a la que se sintoniza en la organización, bloqueándose el diálogo y la comunicación. El símil del teléfono roto.

Quizá, en un primer momento, habría que intentar llegar a estas personas desde su misma sintonía o posición vital, ya que de otra manera no conseguiremos los objetivos planteados. E ir introduciendo cambios paulatinos y asentados, en función del nivel de autoconciencia que vayan adquiriendo.

Lamentablemente la situación internacional actual nos puede servir de ejemplo para lo que estamos diciendo. Por más que deseemos el diálogo y evitar la guerra, ¿alguien se imagina a Putin entrando en razón, consultando a su pueblo si están de acuerdo con la invasión de Ucrania, o situándose en una perspectiva de empatía con el pueblo ucraniano e incluso con representantes de terceros países?

Sería largo ahora entrar en explicaciones, pero sí una recomendación, no olvidemos las organizaciones y personas teal que desarrolla Laloux en su libro, porque son ya muchas organizaciones las que han evolucionado hacía este incipiente modelo en el que el propósito, la participación y el protagonismo de todos los integrantes son fundamentales, a través de nuevos modelos de gestión cada vez más humanistas.